[Book] Leading Change (Robert E. Quinn)

3. 리더십의 근원적 상태에 진입하기
  • 나는 내 자신의 안위는 내가 책임지고 있다는 사실을 받아들이게 됐다. (중략)
    내 안의 변화는 내가 스스로를 바라보는 방식을 완전히 바꿔놓았으며 그가 나를 대하는 방식도 완전히 바꿔 놓았다.
  • 결국은 내가 원하는 삶을 실제 살아내기 위해 실행하는 과정속에서 gap이 축소 되고 그 결과로 나에 대한 자신감이 생기고,
    스스로를 보는 관점 뿐만 아니라 주변사람들이 나를 보는 관점 또한 변화하는 것이 아닌가. (주변과의 관계에 변화가 생기는 것)
4. 개인에게 활력 불어넣기
  • 72 우리를 소진 시키는 것은 우리의 이중성과 자기자신에게만 관심의 초점을 맞춘 태도다. 우리가 목적 중심적이고 주체적이며 타인에게 관심을 두고 열린 사고로 외부상황을 받아들이면 우리는 자신도 모르는 내적인 에너지를 발견하게 된다.
6.나를 변화시켜 타인까지 변화시키기
  • 98 리더십의 근원적 상태에 도달한 사람들의 에너지와 품성은 전염된다. 우리는 스스로 변화하면서 변화의 살아있는 상징이 된다.
  • 우리 주변에 있는 사람들은 우리에게 이끌려 역량을 강화한다. 이런 과정을 통해 ‘발생적 조직화(emergent organizing)’가 이루어진다. 발생 조직화란 전통적인 개념의 리더 한 사람이 변화를 이끄는 것이 아니라 여러 명이 조직을 구성해나가는 과정을 이그는 것이다.
  • 렐프 네이더 “나는 리더십의 기능이 더 많은 리더를 만드는 것이라는 전제로 일을 시작했다. 추종자를 만드는 것이라고는 생각하지 않았다”
  • 101 우리가 과거 경험으로부터 얻은 지식은 자산임에는 분명하다. 그러나 성공적인 변화를 이끄는 요소는 실제 직면하고 있는 상황에서 배워나갈 수 있는 능력이다. 지식은 유용하긴 하지만 변화 과정에서 핵심적인 사항은 학습 능력인 것이다.
  • 105 변화를 이끄는 리더는 뜻을 함께하는 팀을 발전시킬 필요가 있는데, 그 팀은 최고 경여진이 아닌 경우가 많다. 오히려 공식적인 구분을 뛰어넘는 네트워크로 구성될 때가 많다. 시간이 흐를수록 변화는 더욱 많은 사람에게로 확산되고 결국 변화를 결정짓는 다수의 사람들이 구성된다.
  • ‘새로운 방식으로 도전을 받아들이고 함꼐 해결책을 찾아가려는 결정적인 다수’ 이것이 바로 사회적 변혁이 이루어지는 방식이다
(우리 자신이 변할 때 조직도 변한다)
  • 106 “불안정한 상황과 이기적이고 용기가 부족한 내 자신에 대항했기 때문에 이 모든 일들이 가능해졌다”
(인간관계에서 변화를 이끌어내는 3가지 일반적인 방법)
  • 일반적인 상태에서 우리는 대체로 변화를 이끌기 위해 두 가지 전략을 쓴다. 하나는 변화에 대해 논리적인 주장을 하는 말하기(Telling) 이고 다른 하나는 해고나 배척 등 위협적인 수단을 쓰는 강제하기(Forcing)이다.

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