[Book] 구글의 아침은 자유가 시작된다

서장. 구글 법칙이 유용한 이유
  • 27 “직원들이 경영자의 리더십을 신뢰할 때 회사 브랜드의 적극적인 홍보자가 되어 가족과 사회 그리고 주변 환경에서 적극적인 변화를 이끌어냅니다. 그 결과로 기업 수익률은 자동으로 개선될 수밖에 없습니다. 생산성이 높아지고 기업은 더욱 빠르게 성장하며 고객은 만족합니다”
  • 29 세상에서 가장 재능이 있는 사람들은 물리적으로 점점 더 쉽고 빠르게 직장을 옮길 수 있으며, 기술을 통해 점점 더 많이 연결되고 또 점점 더 찾아내기 어려워지고 있다.
  • 30 구글의 접근법은 복잡하게 얽힌 이런 문제들의 매듭을 풀어내는 것이다. 우리는 관리자가 갖고 있는 권위와 권한을 의도적으로 떼어내 직원에게 부여한다. 구글에서 의사 결정자가 일방적으로 결정할 수 없는 사항들은 다음과 같다.
    • 누구를 고용할 것인가?
    • 누구를 해고할 것인가?
    • 직원의 성과를 어떻게 평가할 것인가?
    • 어떤 직원의 연봉 인상과 상여금 혹은 스톡그랜트의 수준을 어떻게 결정할 것인가?
    • 누구를 팀 관리 우수자로 선정할 것인가?
    • 누구를 승진시킬 것인가?
    • 코드의 품질이 어느. 정도로 완성됐을 때 이 코드를 소프트웨어에 탑재할 것인가?
    • 어떤 제품을 출시할 때 이 제품의 최종 디자인을 무엇으로 결정할 것인가?
  • 이와 관련된 사항들의 결정은 동료  집단이나 특별한 위원회 혹은 독립적이면서도 헌신적인 팀이 내린다.
  • 34 사람은 본래 선하다는 믿음 그리고 직원을 기계가 아니라 회사의 주인처럼 대할 용기만 있으면 된다. 기계는 입력된 일만 하지만 회사의 주인은 회사가 팀이 성공하는 데 필요한 일이면 무엇이든 하기 때문이다.
  • 대단한 창업, 대단한 사업, 대단한 일은 즐거워야 한다. 당신이 전력을 다해 일을 하면서도 어떤 즐거움도 느끼지 못한다면 뭔가가 잘못 됐을 가능성이 높다.
1장. 창업자가 된다는 것
  • 42 “래리와 세르게이 두 사람이 모두 몬테소리 교육을 받고 자랐다는 사실을 알지 못한다면 절대로 구글을 이해할 수 없다” 몬테소리 교육법은 개별 아동의 학습 욕구와 개성에 맞춤화되어, 아이들이 궁금한 것은 무엇이든 물어보고 생각한 대로 행동하고 또 무언가를 만들어내도록 권한다.
  • 45 “의미가 있고 큰 영향을 미치는 일에 종사하고 싶은 것, 사실 이것이 우리가 사는 세상에서 정말 필요하지만 부족한 일이다. 하지만 구글에서 우리는 이렇게 하고 있다고 나는 생각한다 ” (래리)
  • 47 재능이 넘치는 인재가 구글로 모여듭니다. 우리가 이들에게 세상을 바꿀 힘을 주기 때문입니다. 구글이 직원 한 사람 한 사람이 모두 뚜렷한 성과를 낼 수 있도록 뒷받침하는 컴퓨터 자원 및 배급망을 갖고 있기 때문입니다.
  • 우리가 갖고 있는 기본적인 강점은 바로 업무 현장입니다. 직원이 기여를. 하고 이 과정에서 성장할 수 있는 현장, 중요한 프로젝트들이 진행되는 현장입니다. (기업공개시 세르게이가 투자안내서에 동봉한 편지)
  • 52 래리와 세르게이는 의도적으로 다른 사람들이 창업자처럼 행동할 수 있는 공간을 만들었다. 미래에 대한 어떤 전망을 갖고 있는 사람들에게는 자기만의 구글을 창조할 기회를 제공했다.
  • 54 이 책을 쓰면서 내가 기대하는 여러 가지 것들 가운데 하나는, 이 책을 읽는 모든 사람이 스스로를 창업자라고 생각하면 좋겠다는 점이다. 회사 전체의 창업자가 아니더라도 팀, 가정, 문화의 창업자는 될 수 있지. 않겠는가. 구글의 경험에서 얻을 수 있는 가장 중요한 교훈은, 가장 먼저 할 일은 자기가 창업자가 되기를 원하는지 아니면 누군가의 직원이 되기를 원하는지 선택하는 일이라는 것이다.
  • 55 “… 리더로서 내가 할 일은 우리 회사의 모든 직원이 커다란 기회를 갖도록 하는 것 그리고 직원이 각자 가치 있는 옇양을 미치고 있으며 사회를 좀 더 낫게 만드는 데 기여하고 있다고 느끼도록 하는 것이다 …” (래리)
2장. 문화는 아침으로 전략을 먹는다
  • 61 “사람들은 강력한 문화를 해석할 때 보통 인공물을 바탕으로 접근합니다. 이런 것들이 가장 시각적이기 때문이죠. 그러나 그런 것들 바탕에 내재되어 있는 여러 가지 가치관들과 가정들이 훨씬 더 중요합니다” (애덤 그랜트, 와튼스쿨)
  • 64 구글의 기업문화를 규정하는 세 가지 측면을 알아야 한다. 그것은 사명(mission), 투명성(transparency) 그리고 목소리(voice) 다.
  • 구글의 사명은 구글 문화의 시금석이 되는 것이다. 우리의 사명은 ‘전 세계의 정보를 조직해 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것”이다.
  • 65 왜 이것이 우리의 사명인지 혹은 이런 목표를 추구하는 우리의 궁극적인 목적이 무엇인지도 언급하지 않는다. 그러나 정보를 조직해 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것이 좋은 일이라는 사실은 저절로 분명히 알 수 있도록 되어 있다. 이런 사명은 직원 개개인이 수행하는 일에 의미를 부여한다.
  •  70 우리가 정한 광범위한 사명은 구글 직원들과 그 밖의 다른 사람들이 정말 멋진 것들을 창조할 수 있는 공간을 제공했다. 이런 창조와 성취가 봇물 터지듯이 나타나는 것은, 구글이 사상할 수 있는 어떤 경계선 너머를 향해 계속 나아가도록 하는 것을 사명으로 설정함으로써 나온 직접적인 결과물이다. 세상에서 가장 재능이 넘치는 사람들은 야망을 자극하는 어떤 영감을 원한다. 관리자 혹은 리더가 해야 하는 일은 조직에 이런 목표를 만드는 것이다.
  • 71 애덤 그랜트 <<기브앤테이크>>
  • 73 직원들로 하여금 자기가  돕는 사람을 직접 만나게 하는 것이야말로 가장 큰 동기부여 요소라는 사실이다.
  • 75 (중략) 구글 직원들은 이 회사의 이야기를 담은 영상을 처음 접했을 떄 전율을 느끼며 고무됐다.  (중략) 이런 순간들을 경험하게 하고 공유하게 하는 것이야말로 구글 직원이 구글이라는 회사의 사명에 보다 단단하게 연결되도록 만드는 과정이다. 이런 연관성을 만드는 데서 비롯되는 편익이 설령 애덤이 발견했던 효과의 절반밖에 되지 않는다 해도 이런 노력은 매우 훌륭한 투자다.
정보 공유를 두려워하지 말라
  • 78 덩치가 큰 조직에서는 흔히 여러 하부 죅들이 쓸데없는 일을 하면서 자원을 낭비한다. 그러나 정보가 공유될 때 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 내부의 소모적인 경쟁을 피한다.
  • 81 투명성이 가져다주는 뜻하지 않은 이득 가운데 하나는 단지 자료를 공유하는 것만으로도 생산성이 향상된다는 점이다.
  • 83 만일 당신이 어떤 사람을 험담하는 이메일을 누군가에게 보낸다면 이 이메일을 받은 사람은 곧바로 그 내용을 당사자에게 전달한다.
누구나 스스로 운명을 결정하려 한다
  • 84 목소리는 구글 문화의 세 번째 시금석이다. 목소리는 직원에게 회사 운영 방식을 실제로 얘기해주는 것을 뜻한다.
문화는 검증받을 때 가장 중요하다
직원에게 부여한 자유가  가져오는 결과
  • 93 우리는 문화를 잃어버리는 것에 대한 편집증을 갖고 있으며 또한 이 편집증을 즐긴다.  현재의 문화에 만족하지 않는다는 오싹한 느낌까지도 함께 즐긴다. 이것은 좋은 징조다! 우리가 자랑스럽게 여기는 문화를 잃어버릴지도 모른다는 위태로움이 직원들로 하여금 문화에 대해 긴장의 끈을 놓지 않도록 만든다.
3장. 신입 직원은 모두 평균 이상이다
어떤 조직에서든 인재 채용이 가장 중요한 까닭
교육, 훈련보다 채용에 투자하라
  • 107 평균적인 능력을 가진 사람을 교육을 통해 슈퍼스타로 키워내는 일은 불가능에 가까울 정도로 어렵다.
  • 107 평범한 직원이 위대한 인재로 탈바꿈한 사례가 적지 않지만 이런 성공은 대부분 교육의 결과라기 보다는 업무의 유형이나 맥락을 바꾼 결과다.
  • 108 결론적으로 말해 기존 직원을 대상으로 한 교육, 훈련 예산이 높게 잡혀 있다는 사실 자체는 그 회사가 사람에 많은 투자를 하고 있다는 증거가 될 수 없다. 회사가 필요로 하는 인재를 제대로 채용하지 못했다는 증거일 뿐이다.
채용에 오랜 시간을 들여라
  • 111 인재 채용에 있어 두 가지 큰 변화를 반드시 감행해야 한다.
  • 첫째는 채용을 천천히 해야 한다. 지원자들 가운데 오로지 10퍼센트만이 장차 최고의 성과를 낼 것이므로, 보다 많은 지원자들이 찾아오도록 유인해야 하고 또 보다 많은 사람을 면접장으로 불러들여야 한다.
자기보다 더 나은 사람을 채용하라
  • 115 인재 채용. 과정에서 우리가 시도한 두 번째 커다란 변화이기도 한데, 바로 ‘자기보다 더 나은 사람을 채용하라’이다.
  • 116 해당 팀의 관리자에게 채용에 관한 모든 권한을 넘겨줄 경우 이 관리자는 팀원에게 지나치게 많은 권한을 휘두르게 된다 (구글에서 우리가 관리자의 권한을 최소화하려는 이유는 뒤에 이어지는 여러 장에 걸쳐 자세하게 설명하겠다).
  • 117 구글에서도 초창기에는 엘리트주의적인 접근법을 채택했다. 객관적인 자료를 갖고 보완하는 과정을 거치지 않고 본능이 이끄는 대로 인사 문제를 판단하고 처리했다. 하지만 인간의 본능이라는 게 얼마나 오류투성이인가.
  • 이런 오류를 극복하기 위해 우리는 고난을 극복할 능력과 끈기를 이미 보여준 후보자들을 물색하기 시작했다.
  • 119 누구나 최고의 인재를 채용하고 싶어 한다. 그러나 최고의 인재는 지능이나 전문성과 같은 단 하나의 소양만으로는 결코 파악할 수 없음을 알아야 한다.
  • 어떤. 사람이 어떤 환경에서 스타라는 사실이 또 다른 환경에서도 이 사람이 스타가 될 것임을 보장하지 않는다. 그러므로 자기 회사에서 어떤 사람이 성공을 거둘 수 있도록 하는 것이 채용과 관련한 가장 중요한 문제다.
  • 119 “재능에 대한 오해”의 교훈은 ‘똑똑한 사람은 채용하지 말라’가 아니라 ”똑똑하기만 한 사람을 채용하지 말라’다.
  • 어떤 회사의 구체적인 맥락 속에서 성공을 거둘 사람, 주변의 모든 사람들까지 성공하도록 만들어줄 사람을 채용하라는 말이다.
4장. 최상의 결과를 찾기 위한 검색
구글 ‘자기복제 재능 머신’의 진화
두 창업자와 함꼐 시작한  회사
  • 125 중요한 사실은, 그들 역시 채용 과정은 객관적이고 통상적인 기준을 따라야 함을 본능으로 알고 있었으며, 그 기준을 철저하게 지킬 최종 단일 검토자 한 명을 설정했다는 점이다.
달팽이처럼 느리게
  • 127 우리는 한. 분야의 전문가보다는 ‘여러 분야에 걸쳐 많은 걸 아는 똑똑한 사람’을 채용하고 싶었기 때문이다. 그 업체들은 우리가 자기가 하는 일을 정확하게 아는 사람보다 똑똑하고 호기시 ㅏㄴㅎ은 사람을 선호한다는 사실을 의아하게 여겼다.
  • 130 지금 당장 닥친 문제를 풀 수 있을 뿐 아니라 미래에 닥칠 미지의 문제들까지도 풀 수 있는 인재를 어디에서 찾을 것인가 하는 과제는 지금도 중요한 숙제로 남아 있다.

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